La experiencia del cliente también se decide dentro de la empresa

Me ha tocado trabajar con empresas donde hay capacidad para desarrollar soluciones, pero cuesta encontrar una definición igualmente clara de hacia dónde quieren llevar el negocio. Las conversaciones avanzan rápido cuando se trata de plataformas, funcionalidades o equipos de desarrollo, mientras las preguntas sobre qué necesita resolver el cliente y por qué nos contrataría reciben menos atención. Esa diferencia termina pesando, porque la tecnología es una parte de la solución y su valor depende de que hayamos entendido para qué la estamos construyendo.

Lo veo también en la manera de vender los proyectos. El diseño aparece reducido a la estética y la investigación se incorpora como unas horas que hay que justificar, a veces sin mucha convicción sobre su utilidad. Después, cuando comienza la ejecución, surgen preguntas que debieron discutirse antes de presentar la oferta y el equipo descubre que el encargo era más complejo, o simplemente distinto de lo que había supuesto. Para entonces ya hay un precio, un plazo y una expectativa comprometidos, de modo que corregir el enfoque obliga a absorber un trabajo que nadie consideró.

Me preocupa esa distancia entre la importancia que se le da a investigar al comienzo y el costo que se acepta después por haber partido con una comprensión incompleta. Ahí hay una decisión de gerencia: cuánto espacio se le da al diseño para participar en la definición del problema, cuando todavía es posible revisar el encargo y construir una oferta que tenga sentido para ambas partes. Es una preocupación que atraviesa mi libro Investigación UX, donde entender a las personas y comprender el negocio forman parte del mismo trabajo.

Con una empresa de logística, líder en Chile, viví esa relación desde otro lugar. Trabajé cerca de tres años directamente con la gerencia general, comenzando con objetivos de comercio electrónico y experiencia de usuario, hasta que la conversación se fue ampliando hacia consultas sobre estructura organizacional. Ese recorrido me permitió ver cómo un trabajo que parte en la relación con el cliente puede abrir preguntas sobre la empresa que debe sostenerla, porque una experiencia también depende de cómo se coordinan las áreas y de quién tiene la capacidad de tomar decisiones.

Entre mis socios de UXalliance encuentro experiencias que ayudan a mostrar este camino. En Portugal, Tangível trabajó con Worten sobre sus servicios de entrega y reparación, investigando tanto lo que vivían los clientes como el trabajo de empleados y socios operativos. Al hacerlo junto con equipos de la compañía, pudieron reunir esas perspectivas y priorizar iniciativas; según el testimonio publicado por Worten, incorporaron además prototipos y pruebas antes de implementar cambios. Me interesa ese resultado porque el proyecto dejó una manera de decidir con mayor conocimiento de lo que ocurría en el servicio.

Assist Digital documenta otro ejemplo en la venta de automóviles por internet, donde parte de la dificultad estaba en el intercambio de documentos entre comprador, concesionario y organismo encargado de los incentivos. La intervención abordó esos procesos y automatizó tareas repetitivas, permitiendo que los operadores dedicaran más atención a la comunicación con el cliente. La tecnología tenía un papel concreto dentro de una comprensión más amplia de la compra y del trabajo necesario para completarla.

Por eso me interesa que el diseño participe temprano en las conversaciones de negocio, cuando los dueños y gerentes están definiendo qué quieren ofrecer, a quién y con qué capacidades van a cumplirlo. En ese momento todavía se pueden contrastar los supuestos, revisar las prioridades y probar si lo que pensamos tiene sentido para el cliente. Cuando esa conversación se posterga hasta la ejecución, muchas de las decisiones importantes ya están tomadas y el margen para corregirlas es menor, incrementando el costo y disminuyendo la utilidad.

La capacidad tecnológica necesita una dirección, y el diseño puede ayudar a construirla conectando lo que la empresa sabe hacer con los problemas que vale la pena resolver. Ahí veo una oportunidad para quienes dirigen estas compañías: entregar a esa conversación el tiempo y el lugar que merece, antes de que sean los proyectos en marcha los que nos obliguen a tenerla.

Trabajo con empresas y equipos directivos para investigar, estructurar problemas complejos y definir una dirección antes de comprometer mayores recursos.