El diseño es un proceso, no un fin
Una de las dificultades que he encontrado trabajando en Latinoamérica es que muchas veces se reconoce el diseño por lo que se ve al final: una pantalla, una aplicación, una identidad. Como ese resultado se asocia con la estética y con el talento de quien lo hizo, queda la impresión de que diseñar consiste en tener una buena idea y darle una forma atractiva. Bajo esa mirada, es comprensible que nuestras propuestas se discutan desde el gusto, aunque detrás de ellas haya un trabajo que merece ser considerado al tomar decisiones.
Por eso insisto en que el diseño es un proceso, no un fin. Lo que entregamos viene de comprender un encargo, investigar, relacionar lo que aprendimos con los objetivos del negocio y desarrollar posibilidades que podamos poner a prueba. En ese recorrido también podemos descubrir que la solución imaginada al comienzo necesita cambiar, y tener la oportunidad de hacerlo antes de construirla es parte del valor que aportamos.
De ese trabajo trata Idear UX. Cuando organizamos información, definimos una interacción o construimos un prototipo, estamos dando forma a una hipótesis para examinar cómo podría funcionar. Una pantalla permite observar decisiones sobre lo que una persona necesita comprender y hacer; al probarla, podemos reconocer dónde nuestra propuesta ayuda y dónde todavía falla. El resultado visible es una parte de un proceso que continúa mientras aprendemos.
Me preocupa que ese recorrido quede fuera de la conversación con quienes dirigen las empresas, porque entonces se contrata y se evalúa solo lo que aparece al final. Se discute una interfaz sin conocer las alternativas que se exploraron o se recortan horas de investigación sin considerar qué preguntas quedarán pendientes. El diseñador termina respondiendo por una solución cuyo espacio para comprender y probar fue limitado desde el comienzo.
Mis socios de Assist Digital muestran otra manera de abordar el trabajo en un caso con Schneider Electric. La compañía tenía distintos productos digitales para acompañar a los electricistas en la selección, compra, instalación y mantenimiento de sus productos, pero la experiencia estaba fragmentada. El equipo investigó el recorrido de los usuarios y trabajó con los responsables de la empresa hasta desarrollar tres ideas probadas con electricistas, junto con un modelo de negocio del servicio y una hoja de ruta para su implementación inicial. Ahí el diseño participaba en la construcción del camino que la empresa podía seguir.
Cuando digo que muchas veces no nos creen, me refiero también a la dificultad de que se reconozca ese trabajo como conocimiento útil para el negocio. Si se supone que una propuesta nos “nace”, será difícil que sus fundamentos tengan peso frente a la opinión de alguien con mayor autoridad en la organización. A nosotros nos corresponde explicar las razones de nuestras decisiones –siempre técnicas– y mostrar lo que hemos aprendido, mientras la empresa necesita abrir un espacio donde ese conocimiento pueda influir en lo que se hará.
Ahí me interesa situar la conversación con la gerencia: en cómo el diseño puede acompañar decisiones mientras todavía estamos a tiempo de explorar, corregir y elegir. El valor de ese proceso se hace visible cuando lo que aprendemos cambia el rumbo de un proyecto, permite descartar una alternativa o da mejores razones para avanzar con ella. Lo que finalmente construimos lleva consigo ese recorrido, aunque a primera vista solo veamos una pantalla.
Trabajo con empresas y equipos directivos para investigar, estructurar problemas complejos y definir una dirección antes de comprometer mayores recursos.
