Crecer sin perder lo que nos mueve

La visión de los dueños encuentra una oportunidad de crecimiento cuando conecta con algo que sus clientes valoran. Una experiencia en tecnología y banca, y la transformación de LATAM, permiten explorar cómo el diseño puede contribuir a construir esa conexión.

Entiendo a los dueños de empresas tecnológicas que quieren crecer haciendo aquello que les apasiona. A mí me ocurre con el diseño: quiero que se reconozca su aporte y construir mi actividad profesional alrededor de ese conocimiento. La experiencia me ha enseñado que esa convicción necesita olfato comercial para encontrar dónde puede resolver algo importante para un cliente. En esa relación entre lo que sabemos hacer, lo que nos interesa desarrollar y lo que alguien necesita contratar aparecen decisiones que pueden cambiar el rumbo de una empresa.

Durante casi cuatro años acompañé a una compañía de software en un recorrido de esa naturaleza. La organización atravesaba una transición de liderazgo y gobierno corporativo, y uno de sus socios veía en la incorporación del Diseño de experiencia de usuarios una oportunidad para enriquecer sus capacidades. Comenzamos con talleres para todos los integrantes, incluidos los dueños, y después certifiqué a varias personas clave. El trabajo adquirió otra profundidad cuando me convocaron a participar en proyectos para un banco en Colombia: allí pudimos conectar el aprendizaje con la oferta comercial y con las necesidades concretas de un cliente.

Cuando el conocimiento cambia la propuesta comercial

Mi participación incorporó una mirada del negocio desde las personas que utilizarían los productos del banco. La investigación, la arquitectura de información y el diseño transaccional pasaron a formar parte de la propuesta antes del desarrollo de código y la ingeniería, ampliando tanto el alcance como la manera de cotizar. La compañía podía participar en la comprensión de la necesidad y en la definición de la respuesta que después ayudaría a implementar mediante tecnología.

Desde mi trabajo en esos proyectos, observé una evolución en cómo el banco percibía a la empresa. Su capacidad tecnológica adquiría valor dentro de una propuesta que abordaba más dimensiones del problema. Esa experiencia me interesa porque muestra una posibilidad de crecimiento vinculada con el conocimiento que una organización puede desarrollar y poner al servicio de sus clientes. Con el tiempo, la empresa de software contrató a dos profesionales UX de planta en Colombia, dando continuidad interna a una capacidad que habíamos empezado a construir mediante formación y proyectos.

Como explico en «El diseño es un proceso, no un fin», parte del aporte del diseño ocurre mientras todavía estamos definiendo qué conviene hacer. Investigar, relacionar hallazgos con objetivos de negocio y examinar alternativas permite influir en decisiones que luego se expresarán en un producto, un servicio o una propuesta comercial. Para que ese conocimiento tenga efecto, necesita participar cuando todavía existe margen para revisar el alcance y orientar la inversión.

De una capacidad tecnológica a una nueva empresa

Dentro de esa relación profesional apareció un encargo que llevó el trabajo hacia otra decisión de negocio. En 2020 me pidieron revisar la usabilidad de una aplicación desarrollada por la división financiera de la compañía. El análisis mostró que funcionaba razonablemente bien para ser un producto mínimo viable, pero su llegada al mercado exigía resolver cuestiones relacionadas con la identidad, el posicionamiento y la forma de expresar su valor ante un banco.

Propuse ampliar el encargo y trabajamos en la definición de una nueva empresa: su nombre y marca, propuesta de valor, arquitectura de productos, discurso comercial y presencia digital. La tecnología pasó a formar parte de una oferta de soluciones financieras, respaldada por una organización con autonomía, gerencia y estructura propias. El caso Ginko Financial Solutions recoge ese recorrido y permite ver cómo una revisión de producto abrió una oportunidad para desarrollar el negocio.

La experiencia también ilustra una preocupación que abordo en «El costo de resolver el problema equivocado»: antes de comprometer más recursos, conviene comprender qué está condicionando el resultado que buscamos. En ese proyecto, mejorar la aplicación podía aportar, pero había una decisión empresarial anterior que necesitaba atención. Reconocerla permitió trabajar sobre las condiciones para que el conocimiento tecnológico encontrara una expresión comercial.

Una visión que el cliente puede reconocer

El caso de LATAM publicado por McKinsey ofrece una perspectiva complementaria. La aspiración de convertirse en una aerolínea que el pasajero pudiera llevar en su bolsillo orientó cambios en la experiencia de viaje y en la organización que debía sostenerla. Según el relato, la compañía reunió capacidades de negocio, producto y tecnología, modernizó sus sistemas e invirtió en la formación de sus equipos para facilitar gestiones como cambiar un vuelo o solicitar una devolución.

McKinsey informa que más del 90% de los cambios, devoluciones y procesos de check-in se realizan automáticamente. Más allá de esa cifra, mi lectura del caso se concentra en la conexión entre visión y utilidad: una aspiración de la empresa se volvió reconocible para el pasajero mediante mayor autonomía para gestionar su viaje. Esa relación ayuda a entender por qué una visión comercial necesita desarrollarse también en la operación y en las capacidades internas.

Es un asunto que examino en «La experiencia del cliente también se decide dentro de la empresa». La promesa que hacemos al mercado compromete la manera en que coordinamos equipos, utilizamos información y tomamos decisiones. Por eso, al trabajar con dueños y gerentes, me interesa comprender tanto lo que quieren ofrecer como las condiciones que necesitan construir para cumplirlo.

Encontrar dónde puede crecer lo que sabemos hacer

Al mirar los años de colaboración con la empresa tecnológica, reconozco un recorrido que fue tomando forma a través del trabajo: comenzamos formando personas, participamos en propuestas y proyectos para clientes y llegamos a intervenir en la creación de una empresa. Las oportunidades aparecieron al relacionar sus capacidades con necesidades que podíamos comprender y abordar mejor. La tecnología mantuvo un lugar central en su actividad, mientras el conocimiento de los usuarios y del negocio amplió la manera de llevarla al mercado.

Esa posibilidad me interesa también desde mi propia práctica. Quienes construimos una empresa alrededor de un oficio queremos que se valore lo que sabemos hacer, pero necesitamos comprender qué significa ese valor para quien nos contrata. El diseño estratégico puede contribuir a esa conversación mediante investigación, formulación del problema y desarrollo de propuestas que conecten la visión de los dueños con una oportunidad comercial.

Si estás evaluando cómo ampliar la oferta de tu empresa, desarrollar un producto propio o conseguir que tus clientes reconozcan mejor lo que puedes aportar, podemos trabajar sobre esa decisión. Desde mi consultoría en diseño estratégico, acompaño a líderes y equipos para comprender el desafío y definir cómo avanzar.